/rabbity open discovery · um programa da rabbity · para profissionais experientes
porque o jeito de fazer produtos e serviços mudou. durante décadas, o caro era construir.
um programa para profissionais experientes usarem a ia a partir do que já sabem, na rotina da própria função.
01o que é
ele não começa num caso genérico. a partir daí, o programa provoca essa rotina a ir além, com agentes de ia. quem conduz essa expansão é você: o programa traz o método, a configuração e o critério; a decisão do que muda no seu trabalho é sua.
usar agentes para ir mais longe na busca: ler o cliente, juntar evidência e testar hipóteses mais cedo.
tirar da cabeça o contexto e o critério do ofício e pôr em volta da ia, onde eles passam a trabalhar.
escolher a oportunidade com evidência e explicar por quê. a ia acelera; quem responde pelo resultado é ele.
cada um dos três verbos deixa algo que dá para conferir. descobrir com a ia deixa evidência organizada: o que o cliente disse, de onde veio e o que ainda falta saber. escrever o que sabe deixa arquivos em volta da ia: memória, habilidades, protocolos e conexões. decidir com critério deixa uma decisão escrita, com a spec antes, a conferência depois e o porquê.
é por esse rastro que o time, o gestor e o conselho conseguem ler o trabalho dele, mesmo quando a ia fez boa parte da entrega.
descobrir é opportunity discovery. avaliar é opportunity assessment. qualquer área contribui, com protagonismo, para o discovery. contribuir para o discovery não é fazer o produto: é levar o que você vê do cliente até a mesa em que se decide o que vale construir, com evidência.
quem configura a ia em volta do que sabe multiplica o próprio alcance.
02o que mudou
e cada camada do programa responde a uma dessas mudanças. elas não pedem uma ferramenta nova: pedem um jeito novo de trabalhar, com gente e agentes de ia lado a lado.
/mudança 1
o custo de construir desabou. o do julgamento humano, não. o gargalo agora é descobrir o que vale construir.
/o que isso pede de vocêenxergar o problema do cliente que vale resolver antes de gastar com a solução.
/no programaproduct sense
/mudança 2
a formação e o cargo já não dizem tudo o que você consegue fazer. hoje, um time é feito de pessoas e agentes de ia.
/o que isso pede de vocêatuar além do cargo. o que diferencia você passa a ser o seu modo de atuar, não só o cargo ou o diploma.
/no programaarquétipos
/mudança 3
o que o time sabe mora em poucas cabeças. e isso trava a descoberta antes de ela começar.
/o que isso pede de vocêescrever o que você sabe em volta da ia: memória, habilidades, protocolos e critérios, com dono e com validade.
/no programaagentes de ia
/mudança 4
sem critério, a ia multiplica o volume, não o valor. e o trabalho rápido de um vira retrabalho do outro.
/o que isso pede de vocêescrever o critério antes: o que conta como pronto, o que conta como evidência e quem decide. conferir depois.
/no programacritério
/o gargalo mudoudurante décadas, construir era o caro e o lento. com a ia, a proporção se inverteu: o que pesa agora é descobrir o que vale construir. quando todo mundo constrói rápido, a vantagem deixa de estar na velocidade de entrega. ela passa a estar na qualidade da escolha.
/o papel mudoucom a ia, você passa a fazer parte do trabalho de outras áreas: monta a análise que antes pedia ao financeiro, resolve o problema de tecnologia que esperava na fila. não é a sua formação que perde valor. é você que passa a fazer mais do que o cargo descreve.
/o saber presoquem atende ouve o cliente; quem vende sabe por que ele não compra; quem cuida do jurídico vê o risco antes de todo mundo. é um saber que funciona, mas que só existe na cabeça de quem viveu o caso, e se perde quando essa pessoa muda de cadeira. enquanto ele fica só na sua cabeça, a ia não usa e o time não lê.
/volume sem critérioa pesquisa chama isso de workslop: o conteúdo gerado por ia que tem cara de trabalho bem feito e pouca substância. o ganho de quem produz vira retrabalho de quem recebe, e a confiança no time cai. não é a ia usada mal. é a decisão tomada sem critério.
essa nova realidade pede um novo tipo de profissional. ele vai precisar descobrir com a ia, escrever o que sabe e decidir com critério.
03para quem
conselheiros, presidentes, diretores e executivos que lideram áreas, inclusive as de produto, design e tecnologia. você não precisa mudar de cargo. precisa pôr o que sabe a serviço do discovery, com método, a partir da cadeira que ocupa.
/a mesma descoberta, dez cadeiras
/o que cada área leva é evidência: o registro, a frase, o número. quem decide o que construir segue decidindo, agora com o que antes não chegava à mesa.
um jeito prático de fazer as perguntas que separam iniciativa com evidência de iniciativa com entusiasmo, sem sair do papel de supervisão.
um método para levar o contexto que só você tem ao começo do discovery, conferido contra a evidência do time.
contribui, com protagonismo, para o discovery que cruza a sua área, e deixa escrito o critério que hoje só existe na sua cabeça.
leva uma iniciativa do problema à evidência, com o hic como horizonte e não como cargo.
o hic, high-impact contributor, é quem leva uma iniciativa de ponta a ponta, com o alcance de uma área inteira. é horizonte, não filtro. cada um parte de onde está.
04por que agora
durante décadas, o caro era construir. com a ia, construir ficou rápido e barato. decidir o que fazer, conferir o que a ia entregou e responder pelo resultado continua sendo trabalho de gente.
uma tela, um texto, um fluxo, uma análise. o que pedia semanas e um time agora sai em muito menos tempo, com a ia.
e conferir o que a ia entregou e pôr para rodar algo que funcione de verdade. protótipo ficou quase de graça. produto que funciona, não.
as estruturas foram desenhadas para proteger a construção, que era cara. com a construção barata, a escolha do que construir precisa de mais olhos.
quase toda empresa já usa ia, e a maioria ainda não vê retorno. o que separa quem colhe de quem não colhe não é a ferramenta: é redesenhar o trabalho em volta dela.
/os números de cada pesquisa, com fonte e data, estão nas referências, no fim da página.
05a oportunidade
quando todo mundo constrói rápido, o que separa uma empresa da outra é a qualidade da escolha. e a oportunidade não vive em áreas, como o cliente também não.
produto, design e tecnologia seguem dentro e ganham mais olhos sobre o problema do cliente. marketing, jurídico, pessoas, vendas, atendimento, campo, finanças e logística entram com o que só a cadeira delas vê.
é levar o que você vê do cliente até a mesa em que se decide o que vale construir, com evidência. o que barateou para as áreas é prototipar e validar no mínimo, a serviço da descoberta.
ver o problema como o cliente vive, não como a empresa se organiza, e seguir o caminho inteiro dele até onde ele trava.
transformar o que você vê em hipótese, proposta e teste, escrita de um jeito testável: para quem, qual problema, o que deve mudar e como saber se mudou.
com a ia, prototipar ficou barato. o protótipo está a serviço da descoberta: ele foi feito para aprender, e o que foi validado passa para quem constrói.
06o grande desafio
você diz onde ele para e responde pelo resultado. o agente só é tão bom quanto o que você escreveu em volta dele, e é aqui que o que você sabe passa a trabalhar.
por isso o primeiro marco do programa é testar a ia nas próprias tarefas e ver onde ela ajuda, onde erra e onde ainda depende de você.
critério antes. resultado depois. assim você sabe o que delegar e o que julgar.
07o programa
postura: se apaixonar pelo problema do cliente e responder pelo resultado. conhecimento: o que ele sabe e a ia não tem. no centro, a pessoa e o que ela sabe; em volta, cinco camadas. a postura vem antes porque é ela que aponta para onde o conhecimento vai trabalhar.
/postura · a primeira camada
saber descobrir e avaliar a oportunidade certa. é ele que leva o que o profissional sabe até o problema que vale resolver.
é seguir o caminho inteiro do cliente e ver onde ele trava.
/na prática é refazer o percurso do cliente do começo ao fim, incluindo as passagens entre áreas que ele atravessa sem saber, e marcar onde ele espera, repete informação ou desiste.
/com a ia um agente lê o que o cliente já disse, em chamados, avaliações e transcrições de ligação, e agrupa os pontos de atrito com a citação de origem. você confere a amostra e escolhe quais travas vão a campo.
/onde costuma falhar quando o mapa nasce de dentro, com etapas que só existem para a empresa. ou quando a ia resume tudo numa média e apaga o caso raro que mostrava onde o cliente trava.
esse conhecimento do ofício é o insumo que a ia não tem.
/na prática é pôr em palavras o que você usa sem pensar: os critérios que decidem um caso, as exceções que já viu e o porquê de cada regra. vira insumo da descoberta quando está escrito e tem dono.
/com a ia o que está escrito entra na memória do harness, com fonte e validade. o agente passa a aplicar o seu critério nas buscas e nas propostas, em vez de preencher o vazio com a média.
/onde costuma falhar quando o domínio só aparece como veto no fim, depois que a solução foi desenhada. ou quando fica na cabeça de quem sabe e vai embora junto quando essa pessoa muda de cadeira.
com a ia, prototipar ficou barato. o protótipo está a serviço da descoberta.
/na prática é escrever a hipótese de um jeito testável: para quem, qual problema, o que deve mudar e como saber se mudou. o protótipo vem depois, no mínimo necessário para responder a essa pergunta.
/com a ia a ia gera rápido o que antes pedia um time: uma tela clicável, um texto de oferta, uma planilha simulada, um roteiro de entrevista. dá para ter várias versões na mesma tarde e pôr na frente do cliente.
/onde costuma falhar quando o protótipo vira a resposta e alguém tenta levá-lo direto para a produção. ele foi feito para aprender. o que foi validado passa para quem constrói, com spec e critério.
é aqui que a descoberta vira decisão.
/na prática é comparar oportunidades com a mesma régua: o tamanho do problema, a evidência de que ele existe, o custo de testar e o que se perde se nada for feito. a escolha sai escrita, com o porquê.
/com a ia a ia monta a comparação, aponta a evidência que falta e argumenta contra a opção preferida. a escolha e a assinatura ficam com você, que responde pelo resultado.
/onde costuma falhar quando a decisão sai sem o porquê escrito e ninguém consegue conferir depois se a aposta deu certo. ou quando a régua muda a cada reunião, conforme quem está na sala.
/postura · a segunda camada
o seu cargo e a sua formação já não dizem tudo o que você faz. o que diferencia é o modo de atuar. cada profissional se reconhece num arquétipo, seja qual for o cargo.
é quem acelera a descoberta. traz muitas possibilidades para a mesa, e o time escolhe com evidência.
/o que entrega muitas versões baratas de uma ideia, cada uma feita para responder a uma pergunta. a maioria não sobrevive, e é assim que deve ser: cada descarte diz algo sobre o cliente.
/quando falta no time a descoberta anda devagar e cada ideia vira projeto grande antes de ser testada. quando só existe ele, o time acumula protótipos e nada chega a rodar de verdade.
é quem dá forma e escala ao que a descoberta provou que vale.
/o que entrega a versão que roda no dia a dia, com dados reais, integrações e responsáveis. ele pega o que o teste validou e decide o que precisa de robustez e o que pode continuar simples.
/quando falta no time o que a descoberta provou fica em protótipo e ninguém usa. quando sobra builder e falta prototyper, o time constrói rápido coisas que ninguém validou.
é quem mantém o time leve e com foco no problema que vale resolver.
/o que entrega menos peças fazendo o mesmo trabalho: relatórios que ninguém lê desligados, etapas duplicadas removidas, regras antigas aposentadas.
/quando falta no time cada nova iniciativa soma peças e nenhuma sai. o time passa a gastar mais tempo mantendo o que existe do que descobrindo o que vale fazer.
é quem lê o comportamento do cliente e encontra onde o resultado cresce.
/o que entrega melhorias medidas no que já está no ar: mais clientes chegando ao fim do fluxo, menos abandono, mais uso da parte que gera valor.
/quando falta no time o que existe para de melhorar e o time só aposta em coisa nova. quando só existe ele, o time otimiza o que já tem e deixa de procurar o próximo problema.
é quem dá ao time a confiança para ousar: segurança, qualidade e continuidade.
/o que entrega o que já funciona continua funcionando. ele cuida dos testes, do acesso aos dados, das regras de aprovação e do que acontece quando algo quebra, para o resto do time poder ousar.
/quando falta no time o time ousa e quebra o que o cliente já usava, e a confiança cai. quando só existe ele, toda mudança parece arriscada demais e nada novo entra.
/conhecimento · a terceira camada
o agente só é tão bom quanto o que você escreveu em volta dele. e cada nível dessa configuração amplia o que a ia entrega.
o contexto vira parte do trabalho, a entrega fica mais precisa e depende menos de qual modelo está por trás.
/o que você escreve memória: o que você sabe, com dono, validade e fonte; habilidades: a tarefa recorrente, escrita para rodar igual toda vez; protocolos: onde a ia para, quem decide, o que o agente faz sem ser chamado e em nome de quem; conexões: os dados e sistemas que ela acessa, depois de verificados.
/quando vale subir quando você repete o mesmo pedido e explica o mesmo contexto toda semana. se a tarefa é rara ou muda a cada vez, o prompt resolve, e escrever o harness ainda não paga o esforço.
ganha agilidade e precisão, e escala sem depender de alguém revisando tudo.
/como funciona um processo roda sobre os agentes, numa cadência ou quando algo acontece: um produz, outro confere contra o critério escrito, e o reprovado volta com o problema apontado. a pessoa entra no ponto de aprovação.
/quando vale subir quando o volume já não cabe na sua revisão e o critério está escrito de um jeito que outro agente consegue aplicar. sem critério escrito, o revisor aprova tudo ou reprova ao acaso.
cada agente vira especialista, o contexto se preserva e a operação ganha escala.
/como funciona vários agentes trabalham em paralelo, cada um especialista numa frente, com o próprio contexto e o próprio harness. um coordena, os outros passam trabalho entre si.
/quando vale subir quando a tarefa tem partes independentes que disputam o mesmo contexto e um agente sozinho começa a misturar as coisas. se as partes dependem muito umas das outras, um loop bem escrito costuma bastar.
cada ciclo deixa a configuração mais precisa, com alguém assinando o que muda.
/como funciona o sistema lê o registro do que fez, encontra o padrão nos erros e propõe mudança no próprio harness: uma regra nova na memória, um ajuste numa habilidade, um critério mais preciso. a mudança só entra com assinatura.
/quando vale subir quando o loop já roda há algum tempo, o registro é confiável e os erros se repetem com padrão. sem registro e sem critério escrito fora do sistema, ele só muda por mudar.
/conhecimento · a quarta camada
critério antes. resultado depois. é o ciclo de qualidade que deixa a ia trabalhar sem preencher o vazio com a média.
é o que dá direção ao trabalho e evita que a ia preencha o vazio com a média.
/o que entra para quem é, qual o problema, o que é pronto, os limites e quem aprova. entram também os casos que a ia deve devolver para uma pessoa e, para cada ação, o nível de autonomia: devolve para você, pergunta antes, age se combinado ou age e avisa.
/onde costuma falhar quando a spec descreve a tarefa e esquece o critério de pronto. a ia entrega algo plausível, ninguém sabe dizer se está certo e a conversa vira questão de gosto.
é o que mantém a pessoa no controle de um trabalho que roda sem ela na sala.
/como se confere depois de uma semana, você sabe o que o agente fez sem abrir a ferramenta dele? se só descobre abrindo, o canal não foi combinado.
/onde costuma falhar quando o agente avisa tudo, ninguém lê mais nada. ou quando avisa pouco, e o erro só aparece no cliente.
é o que transforma uma entrega bonita numa entrega certa.
/como se confere por uma pessoa, quando o critério pede um contexto que só ela tem; por outro agente, quando o critério está escrito de um jeito verificável. nos dois casos, o eval só mede o que a spec escreveu antes.
/onde costuma falhar quando a entrega parece pronta e ninguém confere: quanto mais acabado o resultado, menos as pessoas checam.
a próxima entrega já começa melhor do que a anterior.
/o que entra o que a volta ensinou: o erro que se repetiu, a exceção nova, o critério que precisou de ajuste. cada item volta para a memória com data, dono e o porquê, e muda o que está escrito.
/onde costuma falhar quando o aprendizado fica na conversa com a ia e se perde quando ela fecha. ou quando tudo vira regra, a memória incha e ninguém revisa o que já perdeu a validade.
/a quinta camada
o caminho da rabbity, em seis marcos, num ciclo. cada marco se prova no trabalho, numa iniciativa real da sua função.
o profissional testa a ia nas próprias tarefas e vê onde ela ajuda, onde erra e onde ainda depende dele.
/o exercício pegue um projeto que você descartou e pergunte o que de fato parou. faltava saber, faltava tempo ou dinheiro, ou dependia de outra pessoa. os dois primeiros a ia pode ter destravado. o terceiro ainda pede conversa.
o que ele faz, como atua e onde o cliente pede algo melhor, num mapa só.
/o exercício antes de mapear, três perguntas: o que merece a sua atenção, no que você continuaria depois que perde a graça e o que você vai deixar de lado.
feita para o jeito dele de trabalhar, rodando no dia a dia.
o critério escrito antes, o resultado conferido depois, e o que a volta ensinou voltando para a memória.
/o exercício antes de dar por pronto: para quem é, o que essa pessoa vai conseguir fazer melhor e o que ainda falta para o trabalho inteiro.
o que era de poucos vira da operação: escrito, com dono e com o porquê.
não é fazer o mesmo mais rápido. é desenhar de novo como a área entrega valor ao cliente.
/a mandala inteira
cada camada da mandala responde a uma das quatro mudanças. as duas primeiras puxam a postura; as duas seguintes, o conhecimento; o método junta as duas no trabalho real.
/toque num anel da mandala para voltar à camada dele
08o caminho
cada marco se prova no trabalho, com uma evidência na sua função, e não num exercício de sala. a cada volta, o que deu certo vira padrão, e o profissional recomeça com mais alcance.
/em grupo pequeno, com outros pares · duração definida no diagnóstico · data e preço sob consulta
/a evidênciavocê explica, com exemplos do próprio trabalho, o que a ia faz e o que não faz na sua função.
/a evidênciaum mapa pessoal, priorizado por tarefa, com o arquétipo em que você se reconhece e as oportunidades que a sua cadeira vê.
/a evidênciaa configuração rodando em tarefas reais da semana. configurada e parada não conta.
/a evidênciao fluxo rodando com critério escrito, conferências registradas e o número de antes ao lado do de agora.
/a evidênciaalguém do time usa um padrão que você criou, sem precisar de você ao lado.
/a evidênciaum processo da operação redesenhado e rodando, com o antes e o depois descritos e o efeito para o cliente medido.
a sua rotina, os objetivos da sua função e uma iniciativa real em que o problema do cliente ainda não está resolvido.
o mapa das suas tarefas, a configuração da ia em uso no seu dia a dia e fluxos conferidos com spec e eval, cada um com a evidência do seu marco.
os arquivos escritos: memória, habilidades, protocolos e critérios. eles seguem valendo quando o modelo ou a ferramenta mudarem, porque ficam em volta da ia e fora dela.
09o que está em jogo
é gente e agentes de ia, lado a lado. quem configura a ia em volta do que sabe não fica um pouco melhor: multiplica o próprio alcance. e quem decide o rumo da empresa precisa saber o que pedir à ia e como ler o que ela entrega.
com o que se sabe escrito e legível pela ia, a informação circula sem depender de passar por tantos níveis de gestão.
pessoas de arquétipos e ofícios diferentes se juntam por um propósito, cada uma com a sua configuração, e se desfazem quando ele termina.
quem entra numa iniciativa, e o agente dessa pessoa, lê antes de trabalhar: a memória, os protocolos, as specs.
o que está escrito fica quando o modelo muda, porque o modelo novo lê os mesmos arquivos.
10para não confundir
o harness é escrito em volta do modelo, não dentro dele. troca-se o modelo sem reescrever.
qualquer área contribui, com protagonismo, para o discovery. não faz nem desenvolve o produto final.
o hic é horizonte, não filtro. você não precisa mudar de cargo: cada um parte de onde está.
a rabbity pesquisa as boas práticas de cada área de atuação. o programa leva isso para a descoberta.
11perguntas
em três grupos: se serve para você, como funciona e o que fica.
/serve para mim?
para profissionais sêniores: conselheiros, presidentes, diretores e executivos que lideram áreas, inclusive as de produto, design e tecnologia. você não precisa mudar de cargo. precisa pôr o que sabe a serviço da descoberta, com método, a partir da cadeira que ocupa.
não. abrir a descoberta não é tirar de quem já faz: produto, design e tecnologia seguem dentro e ganham mais olhos sobre o problema do cliente. as outras áreas entram com o que só a cadeira delas vê. contribuir para a descoberta não é fazer o produto. é levar o que você vê do cliente até a mesa em que se decide o que vale construir, com evidência.
não. o ponto de partida é o que você sabe do seu ofício, escrito em volta da ia, a partir das suas tarefas.
/como funciona
pela sua rotina e pelos objetivos da sua função. a partir daí, o programa provoca essa rotina a ir além, com agentes de ia. quem conduz é você: o programa traz o método, a configuração e o critério; a decisão do que muda no seu trabalho é sua.
o programa acontece em grupo pequeno, com outros pares. mentoria individual e turma para o seu time, sob consulta. a duração é definida no diagnóstico, a partir da iniciativa que você traz. data e preço, sob consulta.
/o que fica
os arquivos escritos: memória, habilidades, protocolos e critérios. eles seguem valendo quando o modelo ou a ferramenta mudarem, porque ficam em volta da ia e fora dela.
12interesse
nome e e-mail bastam. a conversa é com quem conduz o programa.
13quem conduz
sergio coelho, fundador da rabbity. o método não vem da engenharia de software: vem de mais de vinte e cinco anos liderando times de produto, design e marketing, e as disciplinas que orbitam esses times: pesquisa, dados, conteúdo e operação. formação de origem em design. usa ia no próprio trabalho todos os dias.
conte o momento da sua função e a iniciativa que você quer levar. a conversa é com quem conduz o programa.
falar pelo whatsapp/pelo whatsapp ou por e-mail: sergio@rabbity.co ·
/o que você traz
um problema do cliente que a sua cadeira enxerga e que ainda não andou. é nele que os marcos do método se provam.
os critérios, as exceções e o contexto de anos de decisão. é o insumo que a ia não tem, e é o que você vai escrever em volta dela.
o programa parte da sua rotina e pede uso real da ia nas suas próprias tarefas. ler sobre ia não cumpre nenhum marco.
/o gargalo
dos líderes relatam valor quando o fluxo de trabalho foi redesenhado com ia; quando o fluxo ficou igual, 6%.
mckinsey · from adoption to impact: three horizons of ai transformation · jul/2026 · painel de 750 pessoas; a própria mckinsey avisa que recrutou empresas mais avançadasdos ceos ainda não veem ganho financeiro relevante com ia.
pwc · 29ª global ceo survey · 4.454 ceos, 95 países · jan/2026 · autorrelatodas empresas não redesenharam cargos nem a natureza do trabalho em volta da ia.
deloitte · the state of ai in the enterprise 2026 · 3.235 respondentes · campo ago a set/2025estou virando o gargalo até de saber o que estamos tentando construir, por que vale a pena e como dirigir os meus agentes.
andrej karpathy · sequoia ascent · abr/2026 · tradução nossao custo de construir desabou; o do julgamento não mudou.
josh elman · a16z · 14/09/2026 · paráfrase/o papel
do uso de ia ligado a um ofício é trabalho de outro ofício; no atendimento, 77%; no marketing, 53%.
openai · work at the frontier · jul/2026 · dado de uso, do próprio fornecedor, não de resultadoprofissionais num experimento: com ia, quem vinha de p&d e quem vinha do comercial passou a propor soluções mais equilibradas.
dell'acqua, mollick e outros · the cybernetic teammate · nber w33641 · 2025/o saber preso
dos fatores que explicam o impacto relatado da ia, os da organização pesam 67%; os individuais, 32%.
microsoft · 2026 work trend index · mai/2026 · 20.000 pessoas em 10 mercados, brasil incluído · autorrelato, correlação/volume sem critério
dizem já ter mandado aos colegas material feito com ia sem revisão.
betterup labs e stanford social media lab, citada pela fortune em 17/09/2026 · 962 trabalhadores nos eua · autorrelatopor mês gastas, em média, por quem recebe esse material para consertá-lo.
betterup labs e stanford social media lab · mesma pesquisa · autorrelatoa gente chama de slop grenades: o que as pessoas jogam umas nas outras.
tobias lütke · ceo da shopify · the knowledge project, citado pela fortune em 17/09/2026 · tradução nossa/para quem
de queda relativa no emprego de 22 a 25 anos nas ocupações mais expostas à ia; os profissionais experientes ficaram estáveis.
brynjolfsson, chandar e chen · canaries in the coal mine? · stanford · ago/2025 · working paper, correlaçãosubordinados diretos por gestor, em média, entre 2013 e 2025.
gallup · span of control · jan/2026o contribuidor individual de alto impacto, que costuma ser um ex-líder.
elena verna · ic work is the new career flex · 14/05/2026 · opiniãodos conselhos conhecem pouco ou nada de ia.
deloitte · governance of ai, 2ª ed. · 695 respondentes, 84% conselheiros · 2025/agentes de ia e critério
das empresas têm governança madura de agentes, enquanto 74% planejam usar ia agêntica em dois anos.
deloitte · the state of ai in the enterprise 2026das organizações têm regra muito clara de quando a pessoa deve revisar ou corrigir o que a ia faz.
kpmg · global ai pulse q2 2026 · 2.145 líderes, brasil incluído/o que está em jogo
relatam valor com ia quando a liderança é fluente em ia; quando a fluência é baixa, 9%.
mckinsey · three horizons of ai transformation · jul/2026das scale-ups brasileiras reorganizaram áreas ou times por causa da ia em doze meses; 51% ainda não têm métrica de negócio ligada a ela.
endeavor brasil · ia nas scale-ups brasileiras · 27/08/2026 · 133 empreendedores/de onde vem o método
as quatro capacidades.
síntese da rabbity a partir de jules walter (2021) e shreyas doshi (2026)os cinco modos de atuar.
boris cherny · anthropic · entrevista à inc. · 07/07/2026a trilha da pessoa da rabbity (25/09/2026).
a partir da pesquisa de fluência em ia: dell'acqua e outros; anthropic; humlum e vestergaard/recebido
a conversa é com quem conduz o programa, pelo e-mail que você deixou.
